宋志平的经营之道：战略决胜（3）

答：战略是主动的，被动就容易死掉。企业要应对被颠覆，就要把创新纳入企业的战略层次。中国建材有三大战略，其中创新驱动是首位。

随着技术的发展，过去我们认为的新技术、新产品的问题会迅速被解决。企业如果不创新，不研究新的方法、新的模式，就可能被颠覆。即使像中国建材这样的“巨无霸”，如果不用新技术、新模式，也会被颠覆。

企业有一些惰性、惯性，还有一些很熟悉的东西不愿意放弃，学习新东西要有一个过程。有时我常想，改革其实是被倒逼的，企业的变化也是被倒逼的，企业主动改变是很难的，只有到了崩溃的边缘，或者到了悬崖边上，才可能会“迷途知返”，这也是我给企业年青一代的忠告，不创新必然死亡。

大企业失败的原因，往往是他们总用过去成功的经验。过去我们有些成功的经验要记住，但环境变了，如果不创新，不学新东西，总用自己过去成功的经验，就会导致失败。我经常到一些企业去看一看，看到更多的东西，学到更多的东西，联想到更多的东西，而不是说把自己固化在这个企业里，固化在成功的经验里。看到外边的世界，才能发现问题，才能在观察和思考的过程中否定之否定，把一些认识螺旋式上升。这对于企业领导者是非常重要的。

问：如何在战略稳定和战略动态变化之间进行平衡？

答：创新无处不在，但并不是说变化是频繁地去改变战略和业务。战略应该相对稳定，企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡。胶卷产品使用的卤化银技术被数码技术彻底颠覆了，但也用了上百年。今天的电动汽车也会颠覆传统的燃油汽车，但今天电动汽车在全球占比还不到5%，还有大量技术人员服务于燃油汽车的节能、减排、舒适度、智能化等，也不是说完全不做了。这说明颠覆必须得到重视，但持续性改进和颠覆性创新之间也是辩证的关系。

在思考变与不变时，我们要辩证看待，要解决好变和不变的关系，解决好持续性创新和颠覆性创新的关系，解决好现有产业和新产业之间的关系，企业领导者永远是在这两难之间进行平衡和选择。

问：应对变化的另一个方法就是开拓新业务。如何判断企业进入的时机?

答：做企业不赚钱就会死掉。企业常常思考，如果选择了一项新业务，应什么时候进入。其实看到这项新技术是一个方向，但要做起来就要前赴后继，不知道要经过多少时间。对一个企业来说，到底什么时候切入最好，这也是企业经常困惑的事情。如果企业早走十步，可能就成了“烈士”；但如果晚走了一步，也可能失去了机会。怎么才能做到恰当其时呢?

如果狭隘一点，站在企业的利益角度来看，我一般不会做第一个吃螃蟹的创新者，而是会考虑这项新技术有没有人做成功了，有没有人完成了一个循环，也就是说这项新技术有没有颠覆性的风险，这是我非常关注的。

中国建材是如何快速切入的?我的方法也挺简单，就是要找一个行业里做这个的领先者，这个企业可能是第二、第三，没有成功，但是这个行业里有人成功了，我迅速地重组它，给予它经营资金支持，这样就会快速切入。

德鲁克认为最好是当别人创新完成90%的时候你再切入。爱迪生做灯泡时，前面已经有好多人做了电灯泡了，但有很多问题没解决，爱迪生解决了后面的，也就是说前面可能有人做了90%的工作，爱迪生做了后面的10%，即使是后面的10%，他都做了6000次实验。

做企业是个漫长的过程，不能着急，也不能冲动。有时我们会看到一些东西在发展，该进入时进入，不要失去机会。但我们也不能在成功遥遥无期时过早进入，把大量的财力和精力投入到里面。这就是经营之道。从大创新、人类进步角度来讲，这可能有点狭隘。但是从企业自身有限的财力和稳健发展来讲，这可能是个最好的选择。

问：企业在每一个战略阶段都面临新的挑战，“打铁还需自身硬”，企业应该如何夯实基础以应对挑战?

答：成功企业总是把格局和能力建设考虑在先。我认为企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴含的能力。

企业的格局要大，格局就是站得高，看到全局性。“不谋全局者，不足以谋一域”，讲的也是这个道理。能力讲的是特殊能力，而不是一般性经营能力。其实做企业的人，都要有一些特殊的东西，这些特殊的东西也是构成企业家品质的一部分。

企业格局主要反映在四个方面：一是企业领导的认知格局；二是企业的战略格局；三是企业的工作格局；四是处理复杂问题的格局。做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。企业的特殊能力，要经过积累锻炼才能具备。我总结为四种能力，应变力、抗压力、复原力、免疫力。

中国企业的战略愿景是走向世界，要成为一流企业，就需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。