浙商走世界：阿里组织变革之道（二）

本版文章均由本报记者吴清采写

毕竟时代变化了，内外环境变了，策略也会跟着调整。“外因是市场竞争愈发激烈，中台的节奏跟不上业务变化的速度了；内因则是部门业务间的商业逻辑差异更加凸显，中台略显单一的服务功能难以匹配。”卢鑫表示。

更现实的是，在“1+6+N”变革的背景下，更加强调各业务板块的独立运作，拆分中台也是题中之义和必要举措。不过，卢鑫认为，中台不是一下拆除或舍弃的，大中台没了，各业务板块还可以继续运营中台，毕竟减少重复劳动、数据共享、集中处理的需求一直都在，未来随着数字化进程的深入，中台热或将重来。

崔丽丽则认为，阿里这次变革给予我们的启示是中台不是万能的。中台体系带来的效率的提升也是有瓶颈和边界的，能够在体系超过这个边界的时候及时地调整，其实是最重要的。

说到底，中台只是企业管理的一个工具，它的主要目标是为了降低成本、减少重复劳动，当它成效不足、跟不上时代业务变化甚至成为障碍时，自然就会取舍。

3.敏捷组织

超大型企业高效治理路径

分拆上市和拆中台的同时，组织人员的优化工作也如影随形。

近日有消息称，阿里云智能被曝开始进行组织岗位和人员优化，整体比例约7%，补偿标准为N+1+1。随后阿里云智能回应称，“只是正常组织岗位和人员优化 ”。记者注意到，有阿里员工在脉脉等平台上证实了相关消息，“优化比例与传言相当，部分被拆转岗员工没计算在内”。

此外，据报道，人员优化还波及淘天集团、菜鸟、本地生活和大文娱，比例达25%。不过，在传言发酵数日后，阿里发布澄清声明，并称将新招15000名员工。

就此声明，业内多认为，人员优化与新招员工并不矛盾，一定意义上，两者同时进行可以实现企业人员优化的目标，也契合阿里一直提倡的“敏捷组织”的提法。近年来，张勇一直在内外部强调，“敏捷组织”是实现多业务、多业态、超大型企业高效治理的路径。

过往，阿里各业务之间关联耦合，获得1+1大于2的集合优势，但组织变得更加庞大后，决策链变长，在外部环境不确定性增加和强敌环伺的背景下，阿里的组织就要变得更轻薄、更敏捷、更有力，从而在各垂直领域的竞争中胜出。

外界也多认为，此次阿里的裁员更多是主动为之的“优化”。以阿里云为例，阿里云智能2023财年营收772.03亿元，同比增长3.5%，息税前利润14.22亿元，同比增长24%，已连续两年实现盈利。在此情况下的调整“更多是经营理念转变和基于追求利润为目标的主动调整，同时也是为接下来阿里云的单独上市做好充足准备”，上述互联网观察人士表示。

近年来，全球互联网科技企业接连发布裁员公告，包括谷歌、脸书、微软、推特、亚马逊等巨头纷纷加入裁员大军。亚马逊今年1月宣布裁员1.8万人，3月又宣布将对包括盈利的云计算在内的各部门裁减9000个职位；脸书去年11月宣布裁员13%，相当于裁减1.1万名员工，今年3月又公告将在未来几个月裁减约1万人。

据英国《每日邮报》统计，今年一季度，美国雇主宣布的裁员总数达27万人，较2022年增长396%，这也是自新冠疫情以来裁员最多的第一季度。其中科技行业裁员占比38%，可能将刷新2001年互联网泡沫破裂时创下的科技行业年度裁员纪录。

相比阿里云等盈利业务的主动优化，还在亏损的业务板块面临的压力无疑会更大。比如，包括饿了么、高德、飞猪的本地生活板块，2023财年亏损收窄，不过依然高达140亿元；大文娱板块包括优酷、阿里影业、大麦网等业务，2023财年净亏18.74亿元。“以前淘天集团作为家中长子可以赚钱养家，现在分家自己过了，亏损的业务板块想的肯定是如何省点花、找出路，裁员优化、减少开支都是必然选项。”上述互联网观察人士说，这也是阿里分拆的必然结果。

组织和人员优化的成效逐步体现。财报显示，一季度阿里净利润219.96亿元，刨除股权激励费用，其成本和费用在收入中的占比下降了五个百分点。本地生活、大文娱、创新业务等业务亏损持续收窄。

一位机构分析师表示，像阿里这样的产业巨头主动采取优化调整战略，反映了当前全球经济增长和消费复苏的不确定性，如果变革到位，有利于阿里轻装上阵，更好应对未来发展中的各种挑战。

“为了让组织跑得更快，要去更闭环到每个主要的业务里边去。让每个业务能够形成一个闭环组织，所以这个生产关系变化之剧烈，挑战之大应该说前所未有。”张勇坦言，希望能够真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让员工真正走向为自己的业务而战。

曾经，“此时此刻，非我莫属”代表了阿里初创时期对使命的坚信和“舍我其谁”的担当。如今，正在经历着“二次创业”的阿里会给市场带来怎样的变化？我们拭目以待。毕竟阿里距其百年企业的目标还有近80年。

观察

时代变迁与企业变革

阿里组织变革和人员优化，或许是全球经济变迁和互联网进入存量竞争和低速增长时代的一个符号标签。

过去三十年，互联网革命以席卷之势改变了整个人类的生产、生活方式，地球村梦想照进现实，互联网产业很多年份都实现了50%以上甚至翻倍的增长，但当十八线城镇农村的老头老太都已经上网，网民规模见顶，同时短视频、直播等更多形式抢占网民时间，互联网也进入了存量竞争时代。

过去数十年阿里巴巴的一系列成功，是一次又一次抓住了时代的机遇；当互联网进入低速增长阶段，张勇为首的职业化团队就要把阿里转变为一家高度职业化的公司，以更精准的运营管理和成本控制来制胜未来。

在存量竞争年代，风投机构发现好项目少了，越来越谨慎也越来越难挣钱。互联网巨头增长的速度慢下来了，前些年业务高速增长期，“畸形”放大的盘子需要精简，大手大脚花钱的习惯需要改变，不计成本抢下的人才也要适当出清。

以前互联网巨头高层员工动辄百万元的年薪，某种程度上也是建立在时代红利之上的，无论从外部环境还是企业发展角度来说，都显得愈发“不合理”。

频繁的组织和人员调整，无非是时代和外部环境变了，不改不行；护城河优势没了，不得不改；自我革新开拓新局面，不破不立。

说到底，这是历史均值的回归，时代不会专宠一个行业、企业和个人。无论如何，主动变革总比被动裹挟要好。

如果以阿里自身和更积极的角度来看，任何组织变革和关系的调整，实质上都是想以生产关系的优化调整来促进生产力的提升。对企业来说，只有主动求变，和时代相呼应，才有可能穿越周期。

作为最大的互联网巨头之一，庞杂的业务条线，让阿里组织结构愈发复杂甚至臃肿。这次组织变革，阿里相当于开始“二次创业”，需要以阿里的创业精神激励全员拼搏，以组织变革激发组织变得更敏捷，也让各集团可以放心大胆地前进。

从阿里巴巴的发展历史不难发现，阿里几次突破式的成就背后，都有其对组织架构及时调整的身影，从B2B阿里“铁军”，到天马行空的“淘宝”，再到“三个淘宝”中跑出 “天猫”，“履带战略”推出“阿里云”等。

相比于竞争对手，这几年阿里确实慢了，因此阿里有了压力也有了变革的动力，以主动求变应对压力、找寻动力。从官宣组织变革到一系列措施的具体落地，不到两个月时间，让外界再次见证了阿里变革的决心和效率，这应该也是阿里想向外界传达的。

关注中国民营经济发展：本文由，中国著名经济学家、浙江省人民政府特约研究员周德文，特别推荐！